Вектор Развития | Роман Тертышный | Заметки менеджера

Вектор дня | Все вокруг неэффективны? Сначала проверь систему управления. Иногда я сам ловлю себя на довольно опасной управленческой мысли: «Почему они не понимают?» «Почему опять приходится объяснять?» «Почему нельзя просто взять и сделать?» И если вовремя себя не остановить, очень легко прийти к удобному выводу: «У меня неэффективные сотрудники». Я стараюсь в этот момент остановиться и сначала посмотреть не на людей, а на себя и на систему, которую сам выстроил. Как я поставил задачу? Насколько понятен ожидаемый результат? Обучил ли человека? Дал ли ему необходимые инструменты и полномочия? Получает ли он нормальную обратную связь? И вообще - соответствует ли эта работа его сильным сторонам? Потому что иногда мы ждём от сотрудника какого-то идеального автономного стратега: сам увидел проблему, сам определил приоритет, сам поставил себе цель, сам придумал решение, сам проконтролировал результат. Но если каждый в команде должен всё это делать сам - возникает вопрос: а в чём тогда моя работа как руководителя? И здесь интересно посмотреть на свежие данные Gallup. По итогам 2025 года глобальная вовлечённость сотрудников снизилась до 20%. Gallup отмечает, что значительная часть недавнего снижения связана с падением вовлечённости самих менеджеров. А руководитель, по исследованиям Gallup, объясняет около 70% различий в вовлечённости команд. Для меня эти 70% не означают: «руководитель виноват во всём». Они говорят о другом: качество управления создаёт среду, в которой человек либо может показать свой результат, либо нет. Поэтому прежде чем поставить сотруднику диагноз «неэффективен», я бы прошёл небольшой управленческий чек: 1. Цель. Человек точно понимает, какого результата от него ждут? 2. Компетенции. Он действительно умеет это делать или мы просто решили, что должен уметь? 3. Ресурсы. Есть ли у него время, инструменты и необходимые полномочия? 4. Роль. Используем ли мы его сильные стороны или пытаемся сделать из всех одинаковых универсальных сотрудников? 5. Обратная связь. Понимает ли человек, что у него получается, а что необходимо изменить? И только после этого я бы переходил к шестому пункту: ответственность самого сотрудника. Здесь мне нравится логика Belbin как один из инструментов для разговора о сильных сторонах команды. В модели выделяются девять командных ролей — кластеров поведения. Причём сам Belbin отдельно подчёркивает: это не психометрический тест личности. Метод оценивает поведение, а оно может меняться в зависимости от роли человека, коллег и рабочей среды. Кто-то сильнее генерирует идеи. Кто-то умеет превращать их в понятную систему. Кто-то хорошо взаимодействует с людьми. Кто-то лучше других доводит начатое до результата. Эффективная команда - это не команда одинаково сильных людей. Это команда, в которой сильные стороны разных людей правильно используются. Конечно, бывают ситуации, когда система выстроена, задача понятна, обучение было, ресурсы есть, обратная связь дана — а человек всё равно не берёт ответственность и не даёт результата. Тогда это уже другой разговор. Но начинать его я предпочитаю не со слов: «Что с этим сотрудником не так?» А с вопроса: «Что я как руководитель уже сделал, чтобы у него была возможность показать хороший результат?» И только если на этот вопрос есть честный ответ, можно двигаться дальше. Прежде чем менять сотрудника - проверь систему, в которой он работает. А вы, когда видите слабый результат сотрудника, с чего начинаете разбор — с человека или с системы вокруг него? Telegram: Вектор развития MAX: Вектор развития #ВекторДня #Управление #Команда #Лидерство #РазвитиеРуководителя